尼尔森招聘岗位有哪些-尼尔森招聘

2024-10-14 16:07:12

尼尔森招聘岗位有哪些-尼尔森招聘

出处：《后汉书·马援传》：「效季良不得，陷为天下轻薄子，所谓画虎不成反类狗也。」

释义：类：象。画老虎不成，却像狗。比喻模仿不到家，反而不伦不类。

读音：hua hǔ bu cheng fǎn lei gǒu

近义词：画虎刻鹄画虎类狗画虎类犬

例句：

1.场所gts825是一个第一类反核防御设施。

2.乐手们奏乐，宠物主人让自己的狗穿上反核建马甲。

3.随着这类案件的不断升级，一些紧急问题反被搁置。

4.有些情形下，比起和其他某些种类肿瘤的关系来说，这类肿瘤同某些狗的关系甚至更密切一些。

5.我们绝对没有理由相信这是任何一只狗，猫，或灵长类动物的大脑一样。

6.由于热情参与了希腊的反 *** *** ，这只大黄狗在 *** 上很出名。

7.让公务员对自己的工作感到自豪是其先决条件，对于招聘到此类人的目标来说，反 *** 的言论无疑是落井下石。

8.尽管一再进行反腐败运动，但是这类丑闻仍是继续爆发；本月初，北京宣布对铁道部部长的「严重违纪」问题进行调查。

9.全球反洗钱法规呼吁跨国银行严格审查与这类个人及其家人和过从甚密人员的交易。

10.lee的小组使用一种反转录病毒将萤光基因植入狗胚胎成纤维细胞中，但是他们并不能控制这种反转录病毒植入基因的位置。

11.但这也并不代表目前进行的反垄断案件对行业没有好处，或只是公司之间狗咬狗。

12.在全球化的市场环境下，员工可能被要求在深夜与地球另一边的同事召开电话会议，那么上述那类僵化的模式就可能产生反效果。

13.人类实验中的毛毯的等效物是狗嘴中叼的球，旁观者可以看得见（犬类往往用嘴来操纵物品）。

14.一组狗被喂以像菠菜、番茄、葡萄、胡萝卜和柑橘类水果这样的高抗氧化食物。

15.一些社会评论家将目前的反排放运动与较早的那些年轻人参与的社会运动归为一类。

16.另一类狗主人，布洛温博士称之为「人道者」，他们把狗当作是受宠的孩子或重要的伴侣，是用来宠爱的、允许上床睡觉的，最后了后像一个去的孩子得到哀悼。

17.正在思考是否向利比亚叛乱者输送高端反坦克导弹等武器（这类武器通常受到严密警戒）的西方 *** 都在考虑使用「总开关」和其他遥控装置。

18.evolutiondiet一个猫、狗和鼬类纯素食的食品制造商，说它的已经上市15年、不含肉类的产品都是健康、有营养的，可以说在某种程度上延长了猫和狗的生命，甚至改善了慢性的健康问题。

19.由于其他动物，如非人类的灵长类动物，马，猫，狗等，也具有相似的大脑结构，这是可能的，他们也体验神秘的时刻，甚至可能有一体感的精神，根据尼尔森。

20.由于反毒品战的主要成本是对付贩毒类犯罪行为所产生的成本，因此只要毒品全面合法化，即使整体行为有所增加，毒品引发的社会成本也会大幅减少。

百事可乐第一次来中国发生了什么错误

1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

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百事与可口的发展史

--百事的蓝色诱惑

--可口可乐百年激情

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

新可乐挑战老可乐

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者)。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

百事可乐的一代

这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。

几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。

百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A?C?尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

色彩：红与蓝

实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。

可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

从真空地带着手

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。

与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

肯特的至交，尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联***喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。

百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。

在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

另一种多元化

由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。

百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。

百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”

百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A?C?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。

可乐在中国

由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：

1.以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁蛊渌?掀笠到?爰譇联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

2.集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

3.并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

4.多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。

百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。

1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。

点评

百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。

当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。

在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。

但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。

其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。

这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？我们的汽车业是否也可以呢？

从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。

>> 第一回合：人才规划比拼 <<

可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”

·可口可乐：九种素质一个都不能少

·可口可乐：这里没有金饭碗

·可口可乐：员工是企业的灵魂

·可口可乐:“精益求精”的HR战略

在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬·雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。

·百事可乐：英雄不问出处

·美国百事集团的用人哲学

·从人才战略看百事可乐是如何踢可口可乐屁股的

>> 第二回合：企业文化交锋 <<

具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上最大的软饮料生产企业。是什么使可口可乐这种可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界的呢？可口可乐发展得如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢？

·永远的可口可乐

纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的？对于中国的企业有什么启示呢？

·百事可乐企业文化的启示

>> 第三回合：中国战略抗衡 <<

可口可乐公司从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧凑一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。

·可口可乐跨国企业本土化精髓

百事可乐，是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌。进入中国市场十几年来，以其不同凡响的运营攻略创造出了巨大的成功。站在新时代的前沿，让我们重新审视一位不屈不挠、勇于创新的挑战者——百事可乐在中国市场的运营策略，或许他的成功或许会为我们今天的中国企业带来有益的启迪与智慧。

·百事可乐：中国攻略

>> 直面对决：市场竞争 <<

百事可乐进入市场之初，可口可乐已稳居行业榜首。百事可乐站到了可口可乐的对立面：你是正宗、传统的代表，那么我就是新一代的选择。百事可乐成功地开辟了一个消费者都认可的市场，它以消费者人群作为划分依据，并且在给自己标榜的同时，定义了可口可乐的内涵：你是老的，我是新的，我们分属两片市场，同为老大，互不干预。就这样，百事可乐建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚，惟一能叫板可口可乐的强势品牌。

·最佳营销案例：可口可乐决胜奥运 ·可口可乐：积极活跃的市场营销活动

·百事可乐解读什么是真正的销售 ·百事可乐攻击可口可乐

·“两可乐广告战”背后的龙虎相争术

参考资料：

统计学了出去能做什么工作?

《我的生涯手册》吴芝仪经济日报出版社

简介：本书涵盖了自我探索、工作世界探索、家庭期待与沟通、生涯选择与决定、生涯愿景与规划、生涯准备与行动等与个人生涯发展息息相关的重要议题。旨在藉由循序渐进的个别或团体活动，以辅助青少年或大专学生的自我学习，并可运用于生涯辅导课程等工作规划坊中作为学习教材。

推介：我是一个什么样的人?我喜欢什么?我擅长做些什么?我适合从事什么样的职业?在选择与被选择之间我该如何抉择?生涯手册，做最好的自己。如果你还年轻，这本书将引导你认真规划一生;如果你步入中年，这本书让你反思过去，开创更美好的未来。

《你的降落伞是什么颜色》理查德?尼尔森?鲍利斯中信出版社彭书淮译

简介：如果你正在求职或者打算跳槽，这是一本你无论如何不应错过的著作，否则你将错过：聆听全世界最权威的职业指导大师30年研究心得的机会;了解如自己这般杰出的优秀人才为何屡屡在求职场上铩羽而归的原因;洞悉现存求职体系薄弱内幕的良机;走出求职误区的可能;领会最有效的求职思路和方法的机会……如果你阅读了此书，你至少将了解：现有的求职系统是过时而低效的，如果你首先求助了它，会毫无疑问地成为这一陈腐体系的牺牲品; 简历、招聘广告、职业介绍所和猎头公司，它们所起的作用远比你以为的要小得多，甚至遍布陷阱;其实最有效的求职途径唾手可得，你甚至可以不用投寄一份简历就可以找到最理想的工作;人们高估了互联网在求职中的作用，实际上它的失败率是96%……

推介：理查德?尼尔森?鲍利斯，职业指导大师、畅销书作家，他改变了数百万人看待他们工作和生活的方式，这当中有职业顾问、社会工作者、行政官员、教师和其他陷入茫然和自我怀疑的求职者和跳槽者。同行评价说：“他值得这30年间他帮助过的所有人尊敬。”

《把握你的职业发展方向》 Robert D?Lock 中国轻工业出版社钟谷兰等译

简介：帮助读者在设立职业目标的同时，更教会读者一整套职业决策技能。它不仅说明了什么是“职业生涯规划”，更一步步地带领读者通过阅读、思考、各种练习、活动和量表，认识工作世界，了解具体职业，探索自我，并最终做出正确的职业决策。本书中还包括大量权威的职业量表及其使用方法，有很高的参考价值。

推介：全书在科学性和学术性的前提下，具有很强的实用性和操作性。在职业规划类图书上中，本书以其全面的内容、逻辑性的叙述，富有激情的语言，被使用者广泛接受。

《职业转换》卡罗尔 L?麦克莱兰机械工业出版社北京燕清联合传媒管理咨询中心译

简介：本书是“阿呆系列”丛书中的一本。该书主要面向有意于进行职业转换的人们，介绍了职业转换的意义、步骤和方法。本书采用循序渐近的手法，从对成功的定义谈起，向读者介绍了新时期职业转换的特点和目标。随后，作者针对在职业转换中可能出现的问题提出了建议和对策——为了积极参与职业转换，你需要发现自己的激情。在了解了自己的激情所在之后，需要寻找适合自己的职业领域。在这一部分，作者多方面、多角度地对新的职业领域进行了简洁、生动的描述。同时，作者还提供了每一职业领域的相关专业和工作，以及可供参考的相关机构的联络方法。为了更好的将各职业领域有机地结合起来，并为读者提供更具实用性的参考，作者逐一介绍了进行职业转换所需的综合素质和能力方面的培训和实践锻炼。最后，作者还提出了极具借鉴意义的在职业转换过程中保持头脑清醒的10个秘诀和人们在职业转换中保持自己的灵感和激情的10项要素。

推介：本书通俗易懂，语言贴近生活，结构清晰、条理明了，是那些对职业转换有兴趣的读者的必备读物。相信有了这本书，读者一定会对职业转换有更清楚地了解，并能通过本书提供的相关信息早日找到适合自己的职业。

《职业指导》戴安?萨克尼克等中国劳动社会保障出版社北大就业中心译

简介：本书的设计意图是帮助你进行自我发现和自我认知，基本宗旨是引导你走过职业规划的全过程——包括自我评估、决策、求职策略的内容。其主要目标是帮助你做出一个令自己满意的职业选择。跟随本书的每一章，你将更多地了解你自己以及明白如何把对自己的了解融合到你的职业生涯规划中去。本书将整个职业生涯规划过程分为三大部分：第一部分为自我评估(第1章至第5章)，第二部分为职场(第6章至第8章)，第三部分为求职策略(第9章至第12章)。

推介：戴安?萨克尼克(Diane SuKiennik)博士是一位职业顾问，持照的婚姻、家庭和儿童心理咨询师，以及全美著名的演说家和讲座组织者。她从哥伦比亚大学获得她的本科学位和工业心理学、管理以及组织发展的博士学位。目前，萨克尼克博士任职于加利福尼亚州的毛派克学院，她的研究方向为职业开发、个人及专业演示技巧和管理效率。她同时是一位执业的心理咨询顾问。她参与开发了由PBS电视网向全国播出的职业和人生拓展课程——职业拓展。.

《天才也怕入错行》尼可拉斯?劳尔吉林人民出版社姜飞月译

简介：请相信，天才就在我们中间。你之所以对工作无法投入热情、感到压力重重或看起来碌碌无为，是因为你的潜能尚未尽数释放，换言之，你或许入错了行。入错行的天才犹如尘埃下的宝石，原来你是可以发光的。其实，职业生涯是可以自行设计、规划的，关键是要利用适宜的工具并把握运作的规则。天才是要利用适宜的工具并把握运作的规则。天才的航海家都深谙打造牢固船身的技巧，并不断让自己的航行技艺趋于精湛。只有这样，才能体悟搏击风浪的成就感与满足感。这本书将以引领者的形象出现在你的面前，它旨在成为一本放诸四海而皆准的择业指南，协助你选定未来的职涯目标。命运的转机，往往始于新的意念。

推介：你可以日日生存在世界上，而不去探索一切;你可以探求只有一个答案的问题，以了解你原本不知道的答案。或者你也可以日日生存在世界上，却总是提出疑问，总是欣赏万物，总是想要发现。探求神奇，你的生命就充满神奇!本书将引领你探究职业生涯的各个层面，以全新的视角审视你不曾思考的领域，并以最有效率的工具帮你理清种种不确定因素，解决现有的难题，让你重拾工作的热情。

《过你热爱的生活》 Barbara Sher 中国轻工业出版社秦子冰译

简介：教你如何使用“逆向思维”使你梦想成真;为何童年的喜好预示着成年的快乐;如何利用天生的好奇、天赋和外界的资讯;为什么单一的职业模式并不适合所有人?跨越梦想与现实有哪些简单而有效的技巧…

推介：本书的独特之处就在于：它没有惯常的说教和训导。而是通过10个精心设计、通俗易懂的课程，包括“是什么推动你追求梦想”、“了解你的感觉”、“发掘你的天赋”等，启发你以适合自己的方式挖掘自己的喜好、天赋和梦想，追求自己热爱的生活;推荐了一些行之有儿的应对困难与走出往徨的策略、窍门，并且引领你练习使用这些策略、窍门，这既为阅读增添了乐趣，也巩固了你对本书内容的掌握和理解。

《哈佛职业生涯设计》 Timothy Butler，James Waldroop 中国商业出版社

简介：内容包括找出方向、走出职业的迷航、想象中的工作、解开成功的280道题、职业生涯的基本层面、积极想象练习的评分与分析等。

推介：本书探讨的不是在未来十年中最看好什么工作，而是帮助你进行自我剖析，从页找到最能带给你满足感和成就感的工作。我们把探索的焦点放在职业领域，以求看得更深入，更准确。事实上，我们设计“职业生涯兴趣测验”，是希望以更高倍数的显微镜，仔细审视职业环境中的各种工作，让你从中受益。这套职业生涯决策过程的模式，也同样适用于在其他领域中面临抉择的人们。只要你认真阅读本书，并利用“职业生涯兴趣测验”探索自己的核心兴趣，那么，无论你的职业生涯是才刚起步，或是已经到中途转业的时期，你都能够找到“合适的工作”。

现在在二三线城市开一家便利店赚钱吗？

1、统计局：统计，是国家管理和科学决策的一项重要基础性工作。统计局顾名思义就是跟统计相关的一个政府部门，对于学这个专业的学生是一项很大的优势。在国考，省考的时候可以发挥自己的所长，争取进入国家的政府部门，也是这个专业比较好的选择。

2、保险公司：在保险公司中，可以去做业务统计岗的事务，在不断积累经验之后可以争取去晋升。或者是硕士以及以上学历的可以去做精算相关方面的岗位，这个对能力的要求会更高，不过也是统计学学生发展的一个好地方，值得去推荐。

3、银行：进入银行一直都是经济类学生争相前往的的一个就业地，也是相对较为体面的行业。同时也可以看到的是，招聘信息上，银行对专业的要求是有统计学在内的，所以也是一个不错的选择。

4、互联网公司：现在互联网发展迅速的情况下，对统计学学生的会更加的青睐。特别是跟数据有关的职位，计算机以及统计学的都是可以去争取这些职位的，同时也是可以拥有比较好的薪酬的。

5、市场调查类公司：统计学学生也可以去往市场调查或者咨询类的公司，也是专业的所向。在里面可以做数据分析的也可以做市场调查的，选择自己想要做的就好了。比较推荐的是尼尔森、零点有数之类的公司。

6、经济咨询师：为企事业单位等作咨询、调研等有关经济分析工作，统计工作进行了高效和精确的统计。当然，也可以成为会计师以及经济师等跟统计相关联的工作，这个也是就业的一个选择的方向。

统计学是关于认识客观现象总体数量特征和数量关系的科学。它是通过搜集、整理、分析统计资料，认识客观现象数量规律性的方法论科学。由于统计学的定量研究具有客观、准确和可检验的特点，所以统计方法就成为实证研究的最重要的方法，广泛适用于自然、社会、经济、科学技术各个领域的分析研究。

参考资料：

百度百科：统计学

本文速读：

1.两个月回本，线下流量入口，这是ofo的诱人模型，类似的还有便利店。

2.3天铺开一家，62天回本，这是公司内自助便利店的新做法，把传统货架玩出了花。

3.自助便利店做的是最后20米的消费场景，离用户近，离军备竞赛也很近。

类ofo的生意类型

ofo的财务模型是，200元单车成本，70元的折旧、维修、后续运营成本。每天单车单量使用10次，单次0.5元，每天5元现金流。270/5=55天。即两个月左右时间回本。

在快速回本的基础上，还具备线下流量入口的可能性。

基于这样简单的财务及潜力模型，共享单车斩获了138亿估值。

类似的商业模型还有么？有，便利店。

无论是一直被低估的商业街/社区便利店模式，还是公司内自助式便利店这样的新模式。

前者是自带加持效应的庄辰超投资的“便利蜂”，后者有“领蛙”、“好品”（快的打车创始人陈伟星投资）、“零食e家”、“私蜜空间”、“老虎快购”等暗地里汹涌、总盘子也超过10亿的新玩家们。

便利蜂已经被解读得很泛滥了，今天聊聊新玩家们的生意帐。

做一道财务题

以杭州企业“领蛙”的BP数据为例。

拥有30名员工的公司内，自助便利店的货架一次性成本为400元，客户开拓、维护、物流、综合调度成本400元，单店产出日流水67元，毛利润25%，即每天17元收入，（400+400）/17=47天。即一个半月回本。

当然，这是理想中的模型。在我与领蛙ceo胡双勇的核对中发现，实际操作中，由于自助便利店全开放式的特殊性，存在损耗问题，也就是部分用户不支付的情况，目前领蛙的平均损耗在10%左右，这一部分都由企业方来承担。

规避这一问题的做法，是每个货架加装成本为200元的摄像头和发声设备，用户一付款就会感谢一声，同时摄像头也保持监控状态，通过一段时间的测试，损耗率可以控制在5%（所有措施都是防君子不防小人的，总有特别贪小便宜的）。财务模型修正为（400+400+200）／（17*0.95）=62天。

即，62天回本是在一个30人左右规模公司内，架设自助便利店的正常财务模型。

便利店的最后20米争夺

为什么选这个赛道，领蛙ceo胡双勇给了我八个解释：

1:最早我们做的是企业福利，给蘑菇街、有赞、智联招聘等公司提供下午茶供应，但这个模式完全依赖企业的采购，除了高福利的互联网企业，其他企业根本吃不消。所以变成了自助便利店模式。

2:使用开放式货架这么“土”的方式，是基于财务模型考虑。曾经试过用友宝那类自动售货机，30000元的成本，每个月不含电费还要800元租金，由于自动售货机格子就几十个，动销速度很慢，试了一个月下来，亏钱了。售货机模式，也许放写字楼可以（人流量足够密集），进公司不行。反而是货架这种形式，财务上是健康的，就算有偷拿的情况，也在可以接受的范围内。

3:控制偷拿的技巧很简单，和企业签好协议，只要员工自己买的，那企业不用付钱，只要被偷拿了一点，那这个部分就得企业承担损失。企业为了省钱，很有动力去做监督。

4:提高毛利的方式其实很简单，就是以销促产，通过消费数据判断最适合的品类，推出自有品牌的商品。目前来看，饼干糕点是最高的。一旦推出OEM商品，预计毛利可以从25%提升到30%以上，甚至冲刺35%。

5:同样是做到每月10万左右的营业额，传统便利店需要起码50万的启动资金，还有3个月左右的选址装修。使用自助便利店的模式，只需要铺开40家公司就可以达到，4万元的启动资金（铺开一家公司，需要货架400元，首次进货费600元）。在复制扩张速度上快很多。

6:快速扩张的基础是存货周转天数也不能慢。便利店行业平均是20-30天左右，7-11是行业里做得最好的，它周转天数是10.1天，领蛙目前是13.8天，北京类似的公司内便利店“零食e家”是25天。周转天数考验的是选品、库存管理、活动等运营上的综合能力。

7:在铺开到一定速度后，货架就成了企业服务入口，无论是提供高毛利的服务品类，还是收取陈列费、新品推广费等，都顺理成章。

8:传统便利店，哪怕是开在公司楼底下，也有500米以上的距离，把便利店开进公司，离员工不到20米的距离。对“越来越懒”的80、90后来说，这是更高效的方式。由于少掉了租金这一项开支，保证毛利的同时，自助便利店的价格比普通便利店便宜20%。又近又便宜，消费粘性还不错，目前的月复购次数是11次，相当于每两天就会消费一次。离用户的消费场景能近一点就近一点，这是最后20米的消费场景争夺。

被重新估值的便利店们

便利店的价值一直被低估。

在资本市场上，要么用PE（市值对应利润的倍数），要么用PS（市值对应销售额的倍数），这对高人工成本（24小时轮班）、高租金成本（靠近商业和生活中心）的便利店来说，很亏。

最明显的是全时便利店了，都106家店面了，估值才15亿。而在互联网行当，90后随便搞个漫画应用都能15亿估值。便利店的估值实在低得不行。

当互联网玩家介入后，这产业的认知逻辑转变，便利店估值模型被重估：

1:这是个容易盈亏平衡的生意。

2:这是个稳定获客的线下流量入口。

3:满足购物便利的同时，通过服务溢价获得更高的资本空间。

4:高频可以拉动低频消费，流量多轮次变现。

便利店在销售定位外的价值，做得比较好的可以看看日本和台湾。台湾便利店垄断了盒饭和生活缴费的业务；罗森成为了日本第三大机票代销机构；7-11占据了atm机的第一市场份额，间接影响了高溢价的金融领域。这间接验证了便利店的线下入口效应。

在线上流量失去成本优势的今天，新的低成本流量路径很抢手。

便利店产业出现了从销售额估值，转变为基于用户价值估值的苗头，这也许能解释，为什么从2017年开始，便利店成为新风口的原因。